Айфааровская команда – перспективное решение актуальных задач общества

1. Актуальность командной работы в жизни человека и общества

1.1. «Мы сделаны из тысяч других людей»

Нет такого понятия, как „человек, который сделал себя сам“.  
Мы сделаны из тысяч других людей.
Каждый, кто когда-то сделал доброе дело для нас
и говорил слова одобрения, влиял на наш характер и поступки.
Вот почему они являются частью любого нашего успеха
Джордж Мэтью Адамс

Когда я размышляла над тем, что же составляет суть моей жизни и что является в ней самым ценным, я пришла к выводу, что в моей жизни нет ничего, кроме отношений с другими людьми и с собой. Я поняла, что по сути вся моя жизнь и заключается в отношениях между людьми. Всему, что у меня есть, я обязана тем или иным отношениям. Весь мой опыт, все события моей жизни сформировались исключительно благодаря межличностным взаимодействиям: мыслям, сказанному слову, совместному делу, тому или иному отношению к другим людям и к себе. Из всей этой сложной неразрывной системы жизненных взаимосвязей практически невозможно выделить что-либо более или менее важное. Убрав хоть одну маленькую составляющую, вся картина была бы иной: если хотя бы один диалог прошел иначе, все остальные события сложились бы в моей жизни уже по-другому. Я также поняла, что говорить ни о каких моих личных результатах или пониманиях также невозможно, потому что ничего бы этого не было без взаимодействия с другими людьми. То, какая я есть сейчас, меня бы тоже не было без других людей, проявлявшихся в моей жизни.

В современном мире сложность задач и проектов всё возрастает, увеличивается их глобальность. Поэтому выполнять работу в одиночку становится всё более и более сложно и малоэффективно. Доктор Кен Де Мьюз провел сравнительный анализ эффективности разных моделей командной работы. В своей работе «Управление эффективностью команды» [1], результирующей его анализ, он заключает, что современное рабочее пространство использует команды как базовую рабочую единицу (например, команды в хирургическом отделении, в самолётах, исследовательские, команды разработчиков, производственные команды и т.д.). К. Де Мьюз отмечает, что, похоже, важность работы в командах набирает силу наряду с тем, как задачи становятся масштабнее, организационные структуры – всё более сложными; всё больше компаний становятся в целом мульти-национальными. Делается вывод, что в современной корпоративной среде, именно команды – а не отдельные личности – держат ключ к успеху бизнеса.

В своем обзоре исследований эффективности командной работы Р. Рико, К. М. Алковер де ла Хера и К. Табернеро отметили позитивную взаимозависимость между работой, основанной на командах, и качеством продуктов и сервисов [2]. В обзоре делается вывод, что в последние сорок лет команды стали считаться центральным элементом в функционировании организаций в связи с необходимостью разрабатывать новые бизнес-модели в динамичных, неопределённых и сложных средах, а также в связи с необходимостью в инновациях. Всё это привело к потребности адаптировать работу структур, традиционно ориентирующихся на отдельных личностей, тенденция к чему была отмечена во всех разновидностях рабочего контекста, в обоих случаях – предпринимательского и государственного, включая военные силы.

Интересными являются данные, собранные С. Г. Коен и Д. Е. Бейли в их статье «Что побуждает команды действовать: исследование эффективности групп от рядовых рабочих до исполнительной власти» [3]. Авторы отметили, что стратегические, экономические и технологические изменения реорганизовали компании вокруг команд как базовых рабочих единиц. Их эффективность и понимание вызовов, предлагаемых много-командными системами, составляют ключевые факторы для успеха современных организаций. С. Г. Коен и Д.Е. Бейли приводят краткий обзор множества других работ периодических академических и управленческих изданий, исследовательских работ и книг, в которых всё увеличивается акцент на важности команд для успеха организации в современной экономике. Также они отмечают, что использование команд радикально возросло в ответ на конкурентные вызовы. Например, в 82% компаний с количеством сотрудников от 100 и более сообщили, что они работают на основании команд (Гордон, 1992 г.). 68% из составленного журналом «Форчун» списка 1000 крупнейших компаний мира сообщили, что они используют само-организующиеся команды и это: 91% – рабочие группы в 1993 году по сравнению с 28% и 70% соответственно в 1987 году (Лоер, Морман, Ледфорд, 1995 г.). Еще в 1994 г. при изучении данных 56 000 рабочих сотрудников Соединенных Штатов Америки, Капелли и Роговский обнаружили, что один из наиболее распространенных навыков, требуемых от новых практикантов – это способность работать как команда.

1.2. Преимущества командной работы

Талант выигрывает игры, а команды – чемпионаты.
Майкл Джордан

Эффективность и преимущества командной работы уже долгие годы находят множество подтверждений как на практике её применения в самых разных областях творчества человека, так и благодаря научным исследованиям и экспериментам. За многие годы наблюдений за командной работой было обнаружено позитивное влияние совместной, коллективной работы на разнообразные аспекты жизни человека: производительность, инновационность, удовлетворенность, коммуникации и конфликтность, и многие другие. Я приведу лишь некоторые из выводов разных исследователей эффективности командной работы:

• Сплоченность, слаженность группы имеет непосредственное отношение к производительности. Три мета-аналитических и несколько эмпирических исследований обнаружили отличие в координации взаимосвязанности между сплоченностью и производительностью. Это твёрдое открытие в давно исследуемой сфере [3].
• Когнитивное и аффективное измерения ключевых структур оказывают разное влияние на результаты. Например, исследования работы команд в проектах (1995 г.) и в сфере управления (1996 г.) показали, что когнитивный конфликт (основанный на задании) оказывал позитивное влияние, в то время как аффективный конфликт (основанный на отношениях) – нет [3].
• Команды обеспечивают разнообразие знаний, точек зрения, навыков и опыта, интеграция чего позволяет предложить быстрые, гибкие и инновационные ответы на проблемы и вызовы, способствуя производительности и улучшая удовлетворенность членов команд [2].
• Корреляция (статистическая взаимосвязь) между командными процессами и инновационностью (генерация и воплощение новых идей) сильнее, если рассматривать её на уровне команды, а не на уровне личностей.
• К такому выводу пришли в 2009 году Хюльсхегер, Андерсон и Сальгадо, проведя мета-аналитический обзор тридцатилетних результатов исследований в этой области. В частности, принципиально важным полученным результатом было то, что внешние и внутренние коммуникации, поддержка инновационности, ориентация на задачи и согласованность – это командные процессы, имеющие существенное и обобщающее отношение к инновационности в команде. Также взаимозависимость целей, относящихся к работе, разнообразие и размер команды ведут к инновационности в командной работе, хотя и в меньшей степени, чем указанные выше факторы [2].

Тем не менее нельзя упускать из виду, что:

1. Не всякая командная работа эффективна.
2. Одного таланта у участников команды недостаточно.
3. Создание успешной команды не происходит просто так, это требует многих усилий и времени на развитие и созревание.
4. Командная работа – лишь инструмент, который может служить разным целям, и разное использование которого приводит к порой кардинально отличающимся последствиям.

Далее предлагаю рассмотреть разные модели командной работы и проанализировать, какие характеристики команды наиболее перспективны в современном обществе для его благоприятного развития.

2. Модели эффективной командной работы

2.1. Модель Т7 Корн/Ферри

Легко достать хороших игроков.
Привести их к командной игре,
вот это – сложная часть.
Кейси Стенгел

Факторы и измерения модели эффективности командной работы Т7 Корн/Ферри были подтверждены применением и поддержкой этой модели в командах в 50 организациях разнообразных отраслей промышленности (например, производство, здравоохранение, телекоммуникации, финансы), а также всесторонним обзором её разработчиками соответствующих исследований разных компонент эффективности команды.

Модель T7 получила свое название в силу выделенных семи ключевых факторов эффективности, каждый из которых начинается в оригинале (на английском) на букву «т». Это пять внутренних факторов: упор (Thrust), доверие (Trust),  талант (Talent),  командные способности (Teaming Skills), способности к решению задач (Task Skills); а также два внешних фактора: соответствие лидера (Team-Leader Fit) и поддержка команды со стороны организаций (Team Support from the Organization), влияющих на эффективность.

Пять внутренних факторов:

1. Упор (фокусирование на сути) – общее стремление к тому, что должно быть совершено, или командная цель(и).
2. Доверие – друг к другу как к товарищам по команде.
3. Талант – коллективные способности членов команды к тому, чтобы довести дело до конца.
4. Командные способности – эффективно и продуктивно действовать как команда.
5. Способности к решению задач – успешное выполнение или доведение до конца поставленных перед командой задач.

Два внешних фактора:

1. Соответствие лидера – степень, в которой лидер команды удовлетворяет потребностям её членов.
2. Поддержка команды со стороны организации – мера, в которой руководство организации позволяет команде проявлять себя.

Согласно авторам модели, каждый из перечисленных выше факторов может быть детализирован и уточнён в подкатегориях. Например, «упор» относится к согласию о видении, миссии, ценностям и целям среди участников внутри команды. Более того, её члены применяют общую стратегию и тактику в достижении целей. В частности, упор состоит из следующих трех поведенческих направлений: управление тем, на что делается упор (в чем состоит суть); ясность того, на что делается упор; ответственность касательно сути. В противовес, «доверие» включает следующие показатели: доверие в правдивую коммуникацию, доверие к действиям и доверие внутри команды. В общей сложности пять внутренних факторов состоят из 18 показателей командной эффективности.

Данная модель заключает, что все пять внутренних факторов должны присутствовать в команде для её высокой производительности. Тем не менее заключается, что без предоставления необходимой поддержки со стороны организации и руководства команды не могут быть высокопроизводительными.

2.2. Модель Ленсиони «5 Дисфункций команды»

Не финансы. Не стратегия.  Не технология.
Именно командная работа – это то,
что остается основным конкурентным преимуществом,
поскольку это настолько мощно и в то же время так редко.
Патрик Ленсиони

Необычный подход – от противного – к описанию ключевых факторов, влияющих на эффективность работы команды, выбрал консультант и спикер Патрик Ленсиони. В своей работе «5 дисфункций команды» [4] автор пояснил, что влияет на снижение эффективности слаженной работы по возрастанию силы оказываемого влияния. По утверждению автора все команды имеют потенциал быть дисфункциональными. П. Ленсиони выделил 5 ключевых потенциальных дисфункций любой команды: отсутствие доверия, страх конфликта, недостаточность вкладывания, избегание ответственности, невнимательность к результатам.

Дисфункция 1. Отсутствие доверия

Это происходит, когда участники команды неохотно показывают свою уязвимость, не желают признавать свои ошибки, слабости или потребность в помощи. Доверие в команде невозможно без определённого комфортного уровня среди участников.

Дисфункция 2. Страх конфликта

Без достаточного уровня доверия в команде невозможно проводить страстные дебаты по ключевым вопросам без фильтрования.  В таких случаях внутренние конфликты могут обернуться завуалированными дискуссиями и закрытыми обсуждениями. Условия работы, при которых участники не делятся своими мнениями открыто, приводят к решениям невысокого уровня.

Дисфункция 3. Недостаточность вкладывания

Без конструктивных обсуждений конфликтов участникам команды сложно вносить свой вклад в решения, способствуя возникновению среды, где преобладает двусмысленность. Недостаток направленности работы и привнесения в неё своего вклада может вызвать недовольство даже среди звезд команды и лишить их правомочности.

Дисфункция 4. Избегание ответственности

Если команды не приходят в результате к ясному плану действий, даже самые сфокусированные и мотивированные личности становятся нерешительными призывать своих коллег к действиям и поведению, которое может быть контрпродуктивным для общего результата команды.

Дисфункция 5. Невнимательность к результатам

Если участники не берут на себя ответственность, у них появляется тенденция ставить их личные потребности (эго, развитие карьеры, признание, и т.д.) выше общих целей команды. Делу наносится существенный урон, если команда потеряла из виду необходимость достижения результата.

 
Рисунок 1. Пять дисфункций команды

Каждая последующая дисфункция логически вытекает из предыдущей, и её последствия также оказываются более значимыми. Пирамида, в которой отражено взаимоотношение дисфункций друг к другу, демонстрирует иерархическую прогрессию развития команды. Для улучшения функциональности команды очень важно вовремя определить потенциал, в чем может проявиться дисфункциональность, понять тип и уровень дисфункции и предотвратить её развитие.

2.3. Айфааровская команда в центрах интеллектуально-альтруистичного развития

Человеческая жизнь начинается с того времени,
когда человек делает не то, что хочется, а то,
что надо во имя общего блага.
Василий Сухомлинский

2.3.1. «Интальт-сообщества» – центры Интеллектуально-Альтруистичного развития

Для начала – небольшое знакомство с центрами Интеллектуально-Альтруистичного^[1] (Интальт) развития. Цель таких центров – собрать воедино вместе людей, которые стремятся к более социально наполненному типу существования, которым интересно приобретать опыт интеллектуально-альтруистичного образа жизни и приносить своим творчеством пользу и радость другим людям. В современном мире альтруизм – бескорыстная забота о благополучии других – пока не стал популярным, также, немногие людей интересуется интеллектуальным развитием. Вместе с техническими успехами, сделавшими нашу жизнь комфортнее и ускорившими темпы получения опыта, развития, обмена информацией, такие человеческие качества, как душевность, радушие и сплоченность между людьми стали всё больше уходить из наших взаимоотношений. Можно наблюдать всё больше примеров одиночества, непонимания, депрессий. Парадоксально –люди начали терять то, чему и должно было служить развитие технологий – ощущение счастья и гармонии. Поэтому я вижу большую пользу для общества в развитии центров интеллектуально-альтруистичного развития, которые способны повысить интерес населения как к своему интеллектуальному развитию, так и к проявлению душевности, радушия и сплоченности между людьми, потребности к заботе о благополучии других.

Сейчас мы часто можем наблюдать, что молодежь – основа нашего будущего общества – часто втянута в наркоманию, игроманию и другие виды зависимостей, испытывает трудности в социальной адаптации и самоопределении в современном мире. Деятельность Интальт-центров ориентирована, в том числе, на повышение интеллектуального уровня населения и его позитивной социальной ориентированности, на благополучие подрастающего и будущего поколений, на молодежь.  Такие центры открыты для каждого человека, чтобы люди, независимо от возраста, национальности, своей политической или религиозной принадлежности могли объединяться вокруг постоянных человеческих ценностей. Именнона этой основе, а не на религиозной, не на национальной, начали повышать качество социальных отношений, что невозможно как без повышения интеллектуального уровня населения, так и без развития альтруистичного мышления общества, открытости, сотрудничества и взаимопонимания между нами.

Коллективный общеполезный труд, например, в садовых и строительных работах по облагораживанию окружающей территории, являются одной из практик интеллектуально-альтруистичного развития. Например, высаживаются плодовые сады, при уходе за которыми коллективный труд приезжающих сюда людей сплачивает их вместе. Коллективная работа и регулярно проводимые в центрах праздники с творческими выступлениями участников, фестивали служат базой, которая объединяет людей через общую радость и воодушевление, побуждая передавать эти позитивные эмоции остальным и улучшая отношения между людьми. Таким образом, участники чувствуют свою большую социальную значимость для общества в целом, у них появляется желание делиться с другими людьми чем-то приятным и полезным, теми знаниями и теми внутренними состояниями, которые они приобретают в таких центрах. Так люди не только улучшают свою жизнь, но и становятся более социально значимыми для общества.

Информационной основой интальт-развития является знание ииссиидиологии (новейшие космологические представления о Вселенной и человеке) наряду с междисциплинарным пересечением различных научных направлений (физики, психологии, социологии, медицины), современные методики по работе с психикой и мышлением человека. Ииссиидиология пока не обрела широкой известности, но она используется как направление перспективное и эффективное для освоения человеком методов интеллектуально-альтруистично развития. Наряду с этим, для практики интеллектуально-альтруистичного образа жизни регулярно проводится ряд культурных мероприятий и творческих практикумов, которые развивают чувственность, позитивную эмоциональность участников.

Интальт-центры имеют свои ступени эволюции, начиная с группы читателей (изучающих лежащих в основе таких центров информационные материалы) и заканчивая высшей точкой своего развития – центром «Айфаар». По определению Айфаар – это сообщество людей, устойчиво культивирующих принципы Интеллектуально-Альтруистичного развития (позитивизм, Интеллект и Альтруизм; а также в перспективе – изложенные в ииссиидиологии принципы, характерные для более высоких ступеней развития этого направления, такие как высокочувственый Интеллект и высокоинтеллектуальный Альтруизм, гуманитарная Свобода и иммунитантная Ответственность); полноценно реализующих программы айфааровского образа жизни (АОЖ) по работе над собой; проживающих вместе и ведущих коллективную духовно-организационно-хозяйственно-экономическую деятельность. Также, участники такого сообщества всесторонне развивают своё мировоззрение на базе ииссиидиологических представлений.

Перспективой развития Айфааров в будущем, в свою очередь, являются крупные айфааровские поселения и города (как прообразы «Городов Света и Знания»). Зарождение первого Айфаара произошло в 2002 году в Крыму. Его работа началась с деятельности группы энтузиастов, сплоченных идеей гармоничного развития^[2] человека и общества.  Плодотворное и вдохновляющее творчество первого Айфаара дало толчок для распространения модели интальт-отношений во многих городах не только России, но и в самых разных уголках мира. Организованы инициативные группы по созданию таких центров в разных городах Украины, России, Германии, США, Казахстана, Белоруссии, Латвии и других стран.

На сегодняшний день окунуться в айфааровские отношения и изучить их на практике можно на слоуллингах [6] (практикумы с совмещением лекционных, методологических, медитационных, демонстрационных и иных способов обучающего взаимодействия) и фестивалях на крымском Айфааре. Также соприкоснуться с этим образом жизни можно благодаря регулярно проводимым вебинарам [7] и широкой общедоступной текстовой и медиа базе знаний [8], и в интальт-группах разных городов [9].

 
Рисунок 2. Логотип Центров Интеллекта и Альтруизма "Айфаар"

Интальт-модель айфааровской командной работы, экспериментально разрабатываемая уже более 10 лет, позитивно зарекомендовала себя в ряде общественно-полезных проектов в России, США, Германии, Латвии и других странах [9], продолжая непрерывно совершенствоваться и развиваться.

На личном опыте я получила для себя подтверждения эффективности данной модели. В разные этапы жизни у меня был опыт работы в разнообразных корпоративных бизнес командах (в сфере разработки программного обеспечения, бизнес-обучения персонала, маркетинга и рекламы), в малом бизнесе и в командах разных социальных и благотворительных проектов. Также я получила опыт участия в айфааровских командах, на основании которого я увидела эту модель командных отношений очень перспективной и имеющей ряд уникальных отличительных особенностей. Благодаря их наличию такое сотрудничество оказывает высоко благоприятный эффект как на результат совместного труда, так и на личное развитие участников таких команд.

В данной статье я опишу некоторые ключевые факторы, являющиеся, с моей точки зрения, важной составляющей частью айфааровской команды.

2.3.2. Польза обществу

Большинство известных ныне командных целей и устремлений ориентированы в первую очередь на достижение человеком его личных целей или на улучшение его личных отношений с небольшим кругом близких людей (семья, друзья, партнер по жизни). Характерной особенностью айфааровской модели отношений является акцент на общественной пользе.

Информационная основа, на базе которой строятся принципы интальт-отношений, рассматривает эволюцию сознания человека от активности уровней низкой рассудочности и грубой эгоистичности (концентрация внимания человека только на базовых потребностях выживания, удовлетворение инстинктивных потребностей) до всё повышающихся уровней альтруистичности (бескорыстной помощи другим) и интеллектуальности. Более высокоразвитый уровень сознания в этой модели характеризуется, в том числе, естественным желанием приносить пользу другим, творить на благо других. В том числе, с повышением степени развития человека его родственные узы и личные привязанности перестают занимать в жизни главенствующее значение: благо других, даже незнакомых людей становится не менее важным.

Коллективные интересы занимают очень значимую часть в таких отношениях между людьми. В корне этого подхода лежит представление, что чем большему количеству людей будет полезна деятельность человека или команды, тем большую пользу это принесет в итоге ему самому или участникам команды. Немецкий психолог, психотерапевт К.В. Фопель собрал выводы ученых разных областей науки (психология, биология, антропология) касательно эволюции человечества как вида во вступительной части своей работы «Создание команды». Примечательной является прослеживаемая в разнообразных результатах независимых друг от друга исследований общая тенденция: именно нацеленность на коллективную деятельность, взаимная помощь, способность и готовность действовать сообща и делиться двигала человека от одной эволюционной ступени к следующей [10].

2.3.3. Позитивизм

Также ключевое внимание уделяется при индивидуальной работе. качество внутренних состояний гораздо больше влияет на благоприятный результат, чем только внешние показатели деятельности. Сохраняя высоко позитивные психические состояния, человеку открывается более широкий спектр доступных выборов, он глубже видит суть ситуации, способен непредвзято и открыто рассматривать разные варианты решения задачи, использовать инновационные творческие подходы, быть открытым к мнению других участников и конструктивно решать возникающие противоречия и разногласия.

В свою очередь, непозитивность внутренних психических реакций сужает восприятие человека, ограничивая диапазон видимых решений и подходов, концентрирует его внимание на эгоистичных, личностных интересах место фокуса на поиске наиболее благоприятного и эффективного решения. Для поддержания устойчиво позитивных, конструктивных психических состояний участники интальт-команд осознанно развивают в себе навык «сам себе психолог». Это позволяет научиться сохранять позицию наблюдателя в любых обстоятельствах и смотреть на ситуацию со стороны, ища наиболее конструктивное решение. Это позволяет создать способность опираться на себя в любой ситуации, а значит, и в каждой ситуации найти благоприятный выход. Повышению качества психических состояний и наработке навыка самонаблюдения способствуют медитативные практики, поэтому они также поощряются и часто практикуются участниками интальт-команд.

В одной из своих научных статей Ричард Боятцис, профессор департамента организационного поведения, психологии и когнитивной науки в Университете Кейс Вестерн Резерв пишет о неврологии и лидерстве. Появляющиеся открытия в исследованиях неврологии, обзор и анализ которых провел Ричард, предполагают, почему вдохновляющие и поддерживающие отношения важны – они помогают стать более открытыми новым идеям и более социально ориентированным к окружающим людям. Как пишет автор, озарения, подобные этим, способны сместить акцент лидеров с ориентированных на результат действий в сторону ориентации на отношения. В частности, автор анализирует ряд исследований, подтверждающих, что возникновение сильных негативных эмоций стимулирует симпатическую нервную систему, которая препятствует доступу к существующим нейронным схемам и вызывает нарушения на когнитивном, эмоциональном и перцепционном (относящимся к восприятию) уровнях. В то время как активность позитивных эмоций имеет преимущества над активностью негативных: позитивные эмоции возникают в парасимпатической нервной системе, которая стимулирует рост нейронов у взрослых, состояние хорошего самочувствия, лучшее функционирование иммунной системы, конгитивную, эмоциональную и перцепциональную открытость [11].

2.3.4. Бескорыстие

Я бы платила кому-то для того
чтобы заниматься тем, что я делаю.
Кэрол Колетта

Одна из немаловажных характеристик  айфааровских отношений – это непривязанность творчества к материальной выгоде, способность и стремление приносить пользу другим бескорыстно. В модели интеллектуально-альтруистичного развития человек по мере своего внутреннего роста начинает всё больше ставить творчество и желание приносить пользу другим (служить) выше материальных благ (питания, одежды, дохода и бытовых условий жизни), сохраняя разумное отношение к поддержанию здорового образа жизни.

С одной стороны, неподкупность – это ключевой момент, который влияет на качество результата. На людей, на точку зрения которых нельзя повлиять в угоду той или иной материальной выгоды, можно положиться, им можно доверять. Это дает уверенность в качестве. С другой стороны, задумываясь о смысле жизни, я для себя поняла, что самым ценным является то, что я после себя оставлю миру. То есть жить так, чтобы в результате прожитые года были наполнены пользой, тем, что будет приносить пользу другим, даже если меня уже не будет рядом. Непривязка к материальной выгоде дает мне большую свободу для выбора творчества. Того, в котором я смогу в наибольшей мере раскрыть свои таланты, лучшие качества и способности, то, чем я буду гореть и в чём смогу выйти в наивысшую точку своей реализации.

Фокусируясь на высокой цели, а не на материальной выгоде, человек способен в итоге полнее раскрыть свой творческий потенциал и показать лучшие результаты в решении нетривиальных, сложных задач. Ричард Сент-Джон — предприниматель, миллионер, популярный спикер, исследователь – потратил десять лет на личное интервьюирование более 500 самых успешных людей (включая Билла Гейтса и основателей Google), обработку данных и их анализ. Результаты масштабного исследования легли в основу его книги «Большая восьмерка. Результаты самого масштабного исследования успешных людей». Согласно его заключениям, одним из восьми главных принципов успеха является страсть и любовь к делу.

Ричард в своей книге делится, что первое общее для успешных людей качество — это любовь к своему делу. Во время его интервью с успешными людьми он спрашивал, что помогло им достичь вершин, и в первую очередь они упоминали "любовь" и "страсть". Когда в одном из таких интервью Рассел Кроу рассказал, что привело его к "Оскару" за лучшую мужскую роль, он использовал оба слова: "Главное — я люблю играть. Люблю страстно. Мне нравится рассказывать истории, поэтому заниматься моим делом мне легко". Согласно вышеупомянутым исследованиям, успешные люди занимаются своим делом для любви, не для денег. Американский предприниматель и общественный деятель Билл Гейтс — самый богатый человек планеты по версии журнала Forbes в период с 1996 по 2007 год, в 2009 и в 2015 годах – в своем интервью с Ричардом Сент-Джоном поделился следующим: «… мы никогда не думали, что мы будем зарабатывать много денег. Нам просто нравилось писать программное обеспечение» [12]

Дэниел Пинк - автор четырех международных бестселлеров о бизнесе, работе и поведении людей, переведенных на 32 языка. В 2011 году вошел в рейтинг 50 лучших бизнес-аналитиков мира. В одной из своих книг «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» Дэниел отмечает: "Попробуйте поощрять занятия ребенка математикой, платя ему за каждую страницу решенных задач из сборника упражнений, и он почти наверняка на какое-то время станет более прилежным учеником, но потеряет интерес к математике на всю оставшуюся жизнь. Возьмите промышленного дизайнера, любящего свою работу, и попробуйте заставить его работать лучше, поставив его вознаграждение в зависимость от успешности продукта, и он почти наверняка будет некоторое время работать как маньяк, но в долговременном плане его интерес к своей работе снизится."

В 2009 году экономисты Лондонской Школы Экономики (LSE), выпустившей 11 будущих нобелевских лауреатов по экономике, провели обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность. В результате исследований они пришли к выводу: «Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.» (Др. Бернд Ирленбуш) .

Пол Солман, корреспондент раздела бизнеса и экономики американской программы «Часть новостей службы общественного вещания», в одной из программ изучал, что движет поведением людей в современной рабочей среде. В интервью с ним Барри Шварц, психолог колледжа Сварсмор, десятки лет изучавшего мотивацию, делится, что деньги не являются естественной частью всего, что мы делаем. Приводя примеры в подтверждение, он говорит, что деньги – не часть практической медицины; практикуя медицину, естественно лечить людей, получать за это оплату – неестественно. Тоже самое, по его словам, касается юриспруденции или любой другой профессии. Барри Шварц выдвигает предположение, что деньги рассоединяют людей от действительного смысла и цели их деятельности. Далее психолог делится, что деньги создали в управляющих компаниями людьми невероятно короткую перспективу действия. Поскольку всё, что волновало ряд управляющих – это чтобы компания хорошо выглядела в следующий квартал или год, благодаря чему они получат огромный бонус в форме акций, которые они потом обналичат. А какие последствии будут для компании через 5 лет, их не волновало – это, по мнению психолога, просто катастрофа [15].

Экономисты из частных университетов: университета технологий Массачусетс, Карнеги-Меллон, Чикагского, в том числе один из ведущих экономистов нашего времени Дан Ариэли, провели исследование, спонсированное федеральным резервным банком США. Студентам раздали игры, которые включали креативность, моторные навыки и концентрацию, и предложили по результатам производительности 3 уровня финансового вознаграждения (при большом успехе – большая премия). До тех пор, пока задача включала только механические навыки, бонусы работали, как и ожидалось: чем более высокая зарплата – тем лучше производительность. Но как только задача требовала хотя бы самых элементарных умственных усилий, то большее вознаграждение вело к понижению продуктивности. Повторение эксперимента в индийском городе Мадурай (скромный по американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший смысл) только подтвердило результаты: при вознаграждении среднего размера результаты не были лучше, чем при малом размере. Но на этот раз наибольшее вознаграждение приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности [14].

Таким образом, исследования мотивации как фактора, влияющего на способность находить решение задачи, позволяет по-новому взглянуть на денежную мотивацию. Исследователи данного вопроса показали, что если человеку нужна креативность, то классические мотивации «кнута и пряника», в том числе денежная, оказываются провальными. Большинство вызовов, стоящих сегодня перед человеком, достаточно сложны. Чтобы справиться с ними, должно быть активизировано правое полушарие мозга. При этом деньги принуждают нас мыслить аналитически, задействуя только левое полушарие мозга, которое может найти только уже известные решения.

2.3.5. Интеллектуально-Альтруистичные выборы

Для принятия наиболее благоприятных решений в своих выборах участники интальт-команд стремятся руководствоваться критериями альтруизма и интеллекта ^[3] [16] (на более высоких стадиях своего развития – высокочувственного интеллекта и высокоинтеллектуального альтруизма  [17] [18]).

В разных источниках вы легко сможете найти достаточно подтверждений ценности по отдельности рассматриваемых интеллектуального развития или же бескорыстных альтруистичных побуждений человека на благо окружающих. Повышение интеллектуального уровня человечества дает больше возможностей для улучшения материальных условий жизни, нашего быта и комфорта, поддержания здоровья и долголетия. В свою очередь, это позволяет освободить время от более примитивного, механического труда для более высокоразвитых видов работы и творчества. Альтруизм же направлен на бескорыстную помощь другим для общего блага, что способствует в итоге пользе и самого человека, и того, кому он оказывает помощь. Ведь мы существа коллективные, вместе мы способны сделать намного больше, чем по силам каждому из нас по отдельности. Альтруистичные проявления делают счастливее в первую очередь самого проявляющего его человека, это наполняет его жизнь смыслом, множеством позитивных эмоций.  Тенденции как к интеллектуальному развитию, так и к взаимовыручке и направленности на помощь другим членам команды часто присутствуют в других эффективных моделях командной работы.

Одно из отличительных особенностей проявления альтруизма и интеллекта в интальт-команде является их неразрывность друг от друга. Именно такой подход – выборы, в которых одновременно присутствуют и интеллект, и альтруизм – являются ключом к принятию наиболее благоприятного и долгосрочно перспективного решения. В интальт-модели саморазвития нельзя назвать интеллектом проявления умственной деятельности, лишенные альтруизма. Раскрытие истинного интеллектуального потенциала человека неразрывно связано с желанием поделиться результатами своего труда на пользу другим людям. При этом истинный альтруизм невозможен без глубокой интеллектуальности. Только благодаря тонкому пониманию, знанию сути ситуации, человек в итоге способен принести наибольшую пользу своими выборами, не навредить.

Вначале делать выборы, исходя из таких критериев, крайне сложно, но с неуклонной практикой поиска интеллектуально-альтруистичных подходов для человека это всё в большей степени становится хорошей надёжной привычкой. Начать осваивать эту привычку можно благодаря следующему подходу: при принятии решения важно с одной стороны рассмотреть и проанализировать максимально широкий веер вариантов, интеллектуально моделируя всевозможные последствия этих выборов. При этом принимать решение стоит, выбирая наиболее альтруистичный вариант, в котором учитывается наибольшая польза для всех вне зависимости от личных интересов и выгод. Истинно-альтруистичный выбор всегда сопряжен с отказом от некоторых эгоистичных реализаций, но в итоге приносит самому человеку наибольшую пользу в долгосрочной перспективе.

Знание ииссиидиологии служит надёжной опорой и мощнейшим инструментом для развития в себе этих качеств, с одной стороны позволяя существенно развить свой интеллектуальный потенциал, при этом давая глубокое понимание насущной необходимости развития альтруистичности для роста человека и улучшения его жизни, а также действенные инструменты для практики этого качества в жизни.

2.3.6. Лидерство во ВСЕ-Единстве

Лидерство само по себе практически всегда является неотъемлемой частью современных моделей успешной командной работы. Возможно, вы слышали о таком понятии, как эмоциональный интеллект, который, согласно исследованиям ряда учёных, в большей степени определяет успешность человека по жизни (способность достигать целей, адаптироваться, обучаться), чем его коэффициент интеллекта (коэффициент умственного развития, ) –количественная оценка уровня интеллекта человека относительно уровня интеллекта среднестатистического человека. Согласно концепции эмоционального интеллекта, именно контакт человека с собственными и чужими эмоциями, умение их распознавать и осознанно моделировать желаемые психические состояния оказывает первостепенное влияние на способность к успешному решению тех или иных практических задач. Айфааровские команды не являются исключением, качество лидерства является их неотъемлемой частью. Исключительным является тип такого лидерства – лидерство во ВСЕ-Единстве. Именно так как я его для себя обозначила.

ВСЕ-Единство^[4] – это фундаментальное качество на человеческом пути развития, необходимое для раскрытия наибольшего творческого потенциала в каждом из нас как Человека с большой буквы. Оно характерно для нас в наиболее благоприятных сценариях нашего развития в будущем. Элементарные признаки ВСЕ-Единства, к примеру, можно культивировать в себе во время хорового пения, когда каждый участник приспосабливается, приноравливается к коллективному пению. Прислушивается, чтобы не выйти за пределы нот, чтобы не нарушить мотив, проявляется то, что позволяет не нарушить состояния гармонии множества людей – так проявляются качества и признаки, которые очень напоминают признаки ВСЕ-Единства. В частности, по этой причине в интальт-сообществах практикуется одна из мощных методик саморазвития – хоровое пение айфааровских песен [19] с высокопозитивным и глубоко нравственным содержанием для раскрытия лучшего человеке.

Проявить признаки ВСЕ-Единства даже в коллективном труде сложно, поскольку там присутствует индивидуализм. Ключ заключается в том, когда человек вносит некие индивидуальные усилия для создания общего творения, но оно никак не выделяется на фоне остальных, в чём и заключается суть – чтобы оно не выделилось, а гармонично вошло в общую сферу творчества. ВСЕ-Единство проявляется, когда человеком движет не честолюбивое желание выделить себя в качестве лидера в любом процессе, а желании не навредить, не нарушить общую гармонию. Участвовать в процессе ради самого дела, чтобы оно стало еще лучше и совершеннее. При этом желание выделиться на фоне остальных уходит на задний план, во главе стоит удовлетворение от того, что ты принимаешь участие в создании общего творения. Для человека уже становится не важным, оценят ли его усилия, слова, действия, поскольку основной мотивацией становится делать это ради пользы общему делу. Такой подход к командной работе позволяет участникам в итоге в коллективной работе настолько тонко настраиваться и чувствовать друг друга, что их работа становится – как единая гармоничная симфония. В таком творчестве каждый инструмент равноценно важен, и они только вместе создают шедевр, который был бы невозможен даже при объединении результатов индивидуальных работ каждого по отдельности.

2.3.7. Открытость, честность, инициативность, ответственность (ОЧИО)

Следующие качества являются основой отношений в айфааровской команде:

1. Безусловная открытость.   
2. Жизнеутверждающая честность.
3. Творчески-созидательная инициативность.
4. Осознанность и персональная ответственность.

Они составляют некую базу айфааровского образа жизни (АОЖ). Стремление проявлять вышеперечисленные качества в жизни позволяет научиться делать интеллектуально-альтруистичные выборы, а также по своей сути является необходимым условием эффективной и слаженной командной работы. Более детально с упомянутыми выше качествами вы сможете познакомиться в теории и на практике в Центрах Интеллекта и Альтруизма при участии в слоуллингах – ииссиидиологических практикумах с совмещением лекционных, методологических, медитационных, демонстрационных и иных способов обучения [6]. Я же кратко поделюсь с вами некоторыми сформировавшимися у меня пониманиями и выводами об этих качествах на основании применения в жизни знания ииссиидиологии, айфааровских отношений, а также общения с Айфааровцами (специалистами центров «Айфаар»).

Без честности, открытости и ответственности нельзя говорить о доверии между участниками команды, а значит, и о согласованной совместной работе. Будучи не безразличным к делу и чувствам других участников, радея за результат, человек неизбежно будет проявлять инициативу в идеях и действиях. Безынициативность же часто является показателем безразличия и безответственного отношения к задачам. Честность и открытость оказывают принципиально важное влияние на промежуточные и итоговые результаты командной работы. Без правдивой оценки реальных возможностей и условий участники команды будут опираться на нереальные, иллюзорные ожидания при возможном отсутствии реальных механизмов достижения цели.

Самая большая опасность закрытости, хитрости, изворотливости ума и нечестности состоит в том, что таким образом человек или группа людей не обладают полной картиной, часть информации скрыта или искажена. В результате этого все принятые решения и выводы могут быть неверными (и зачастую будут), не полными, и уж тем более не смогут быть самыми благоприятными из всех возможных вариантов. Часто при достижении цели ценной является способность просчитывать заранее возможные варианты и моделировать последствия тех или иных решений. Открыто проговаривая и обсуждая такие просчеты, участники команды получают уникальные, ключевые преимущества в нахождении действительно оптимальных на данный момент решений. Хотя в таком планировании и учитывается опыт прошлого, но сам по себе он может быть уже неактуален. Полученные в прошлом озарения (в силу того, что они уже не относятся непосредственно к настоящему моменту) могут быть, наоборот, препятствиями к получению нового опыта, более подходящего по контексту текущей ситуации.

При наиболее полной открытости друг к другу участники способны глубоко понять точку зрения, потребности, подходы друг друга. Это позволит сделать совместную работу действительно согласованной и слаженной. Возникающие в процессе работы вопросы, противоречия и разногласия могут быть эффективно разрешены.

Можно сказать, что для айфааровских отношений открытость самым непосредственным образом связана с альтруизмом. Такая открытость имеет непосредственное отношение к желанию поделиться с другими лучшим, помочь, поддержать, поспособствовать раскрытию в других людях их высоконравственного внутреннего потенциала. Она тесно взаимосвязана с инициативностью, неравнодушием и сопереживанием. Также в основе айфааровских представлений о честности и открытости лежат принципы взаимного уважения, только позитивной и конструктивной критики, избегания нанесения вреда своими высказываниями.

Понятие ответственности в айфааровской команде также расширяется со сферы личной ответственности только за свою часть работы на более широкий спектр. Это, в том числе, ответственность за общий результат по принципу – «мы в одной лодке». Это – взаимоподдержка, небезразличие друг к другу и чувство сопереживания, радения за общее дело. В том числе за задачи и трудности других участников команды, которые на первый взгляд, может и не имеют к отдельному участнику команды непосредственного отношения, но которые в итоге влияют на общий результат. В айфааровских командах участники учатся принимать на себя ответственность, среди прочего, и за свои мысли, слова, внутренние состояния, а также за все объективно пришедшие в их жизнь обстоятельства жизни, видя причину этих событий в себе, а не во внешних факторах.

Творчески-созидательной инициативность участников команды проявляется, в том числе, в следующем: естественный искренний интерес и внутренняя потребность к принесению пользы лежат в основе выбора сферы деятельности. Это позволяет человеку браться за то дело, к которому у него лежит наибольший естественный творческий интерес, а значит, и отдача будет наибольшей. Также, благодаря такому принципу, члены команд учатся лучше понимать себя, распознавать и использовать свои естественные таланты и сильные стороны. В результате многолетних исследований, проводимых в американском институте по изучению общественного мнения – Институте Гэллапа – его специалисты (в частности, в центре исследования сильных сторон личности) пришли к выводу, что наиболее эффективными оказываются те люди, которые понимают свои сильные стороны и могут зрело оценить свое поведение [20]. Это происходит благодаря способности соответствовать или даже превосходить требования, возникающие перед ними в их обычной жизни, в их карьере и семейных делах. Осознание и постижение человеком его естественных талантов приводит его к пониманию ключевых причин, стоящих за его регулярными успехами.

2.3.8. Другие отличительные особенности

Таким образом, субъективно выделенными мной критериями эффективности команды в  рамках айфааровской модели отношений являются следующие: критерии высокочувственного интеллекта и высокоинтеллектуального альтруизма; качества жизнеутверждающей честности, безусловной открытости, осознанности и персональной ответственности, а также творчески-созидательной инициативности. Неотъемлемыми составляющими всех вышеперечисленных критериев являются поддержание высокой степени позитивности психических реакций и отношений, бескорыстность и ориентация на общественную пользу.

Также среди прочих отличительных особенностей подходов айфааровской команды к работе я бы выделила следующие:

1. Максимизация. Сжатые сроки и высокая планка постановки задачи, которые позволяют участникам действовать продуктивно и слаженно, в большой мере раскрывая свой потенциал.
2. Ментально-чувственный баланс (активизация высокоразвитых зон как левого, так и правого полушарий мозга) способствующий целостному, гармоничному развитию, проактивной социальной позиции, развитию эмоционального интеллекта.
3. Мобильность фокуса внимания. Гибкость (мобильность) мышления. Умение быстро переключать активность своего внимания, чтобы соответствовать динамике изменений.
4. Непрерывное повышение качества отношений в коллективе и неуклонное самосовершенствование.
5. Стремление к универсализации и при этом – специализация. Способность вести одновременно несколько разносторонних направлений и заменить в случае необходимости других членов команды, при этом имея свою уникальную специализацию, соответствующую сильным сторонам личности.
6. Применение чувственно-интеллектуальной интуиции в решении задач. О пользе применения интуиции говорил еще А. Эйнштейн: «… Однако не существует логического пути открытия элементарных законов. Единственным способом их постижения является интуиция, которая помогает увидеть порядок, скрывающийся за внешними проявлениями различных процессов».

Форма должна соответствовать содержанию. Поддержание на высоком уровне эстетики в создаваемых продуктах, интерьере и внешнем виде участников айфааровских команд уравновешивает высокочувственную сторону профессионализма команды. Советский педагог и писатель с международным признанием А. С. Макаренко, который по решению ЮНЕСКО (1988) является одним из всего четырёх педагогов, определивших способ педагогического мышления в ХХ веке, придерживался мнения об огромном нравственном и воспитательном значении эстетики и красоты:  «Красота - самый могучий магнит, и привлекает не только красивое лицо или фигура человека, но и красивый поступок, красивый спектакль, красивый концерт, вышивка и даже красивый картонный солдат… Стремление к красоте, крепко заложенное природой в каждом человеке, есть лучший рычаг, которым можно повернуть человека к культуре. Бить на красоту, - значит бить наверняка».

3. Выводы

Для меня при рассмотрении разных моделей эффективности командной работы примечательным оказалось наблюдение, что описанные выше и многие другие признанные модели во многом похожи.  При сравнительном анализе других пяти моделей командной эффективности по отношению к  модели 7, исследующие её авторы обнаружили, что  все рассматриваемые ими модели выделяют показатели, относящиеся к умению делать упор (удерживать внимание на сути), доверию и командных навыках.

Также четыре из пяти моделей отметили, что талант является важным фактором для эффективности команды. Аналогично в четырёх моделях было выявлено, что важно учитывать соответствие лидера команде. Также авторами было отмечено признание уже не одно десятилетие того, что умение ставить и достигать цели, наряду с открытыми коммуникациями и взаимным доверием, являются ключевыми составляющими высокой производительности.

В свою очередь, айфааровская модель командных отношений является в высокой степени всесторонней и комплексной, согласуется с выводами о ключевых факторах эффективности других описанных моделей эффективности команды. Исследованные главные причины дисфункциональности команды подтверждают, в том числе, ценность основополагающих критериев и факторов айфааровской команды. При этом, с моей точки зрения, все вышеперечисленные характеристики айфааровских команд в своей совокупности создают уникальную по эффективности, нигде не встречаемую мной ранее среду для раскрытия внутреннего потенциала и роста каждого участника команды, а также эффективного и продуктивного достижения высоких совместных результатов. Нестандартные подходы такой организации командной работы могут оказаться перспективными для нахождения оптимальных и инновационных решений многих сложных задач современного общества.